ГЛАВНАЯ  ОБ АВТОРЕ  НОВОСТИ ДЛЯ СТУДЕНТОВ  КОНТАКТЫ  КАРТА САЙТА  КОНСУЛЬТАЦИИ ПО ПОСТУПЛЕНИЮ В ВУЗ  

Требования к СТО
Освещение на СТО
Отопление и вентиляция на СТО
Водоснабжение и канализация на СТО
Интерьер и функциональные зоны
Рабочие зоны СТО
Стоянки для клиентов
Склад опасных отходов и подключение к инженерным сетям
Контроль качества исполнения автосервисных работ
Производственные операции автосервиса
Показатели эффективности автосервиса
Новые технологии: выбор средств
Проведение кадровой политики на предприятиях автосервиса
Общие требования к организации СТО
Организация складов на СТО
Освещение и вентиляция на СТО
Подсобные помещения на СТО
Оборудование компрессорной станции
Оборудование склада централизованной раздачи жидкостей
Контроль технического состояния автомобиля (КТС)
Проведение антикоррозионной зашиты автомобиля
Классификации СТОА
Система технического обслуживания и ремонта автомобилей на СТОА
Организация выполнения технических воздействий на СТОА
Подсистема тюнинга и дооборудования автомобилей
Система и организация обслуживания автомобилей населения
Примерная структура сервисного предприятия
Организация труда на предприятиях автосервиса
Задачи сервис-менеджера СТО
Специализация участков и сотрудников на СТО
Привлечение клиентов
Управление персоналом предприятий СТО
Расчет численности производственных рабочих и необходимого числа производственных постов
Анализ результатов сервиса
Организационная структура предприятия
Службы, работающие с клиентами
Льготное обслуживание старых автомобилей
Сервисный цех
Система технического обслуживания и ремонта автомобилей на СТОА
Автосервис в сельской местности
Перспективы газификации на автомобильном транспорте и сервис газобаллонных автомобилей
Фирменное обслуживание автомобилей
Основные рекомендации и требования к планировочным решениям СТОА
Определение потребности СТОА технологическом оборудовании
Современные стандарты для автотехцентров
Стандарты для служб запасных частей
Расчет площадей производственных помещений
Капитал автосервиса и источники его формирования
Типы и функции предприятий автомобильного транспорта
Защита от поражения электрическим током
Управление мотивацией, конфликтами и стрессами на СТОА
Организация работы с персоналом предприятия СТО
Ценообразование в СТОА и формирование ценовой политики
Планирование издержек и финансовых результатон СТОА
Коммуникативная политика СТОА
Каналы личной коммуникации и каналы неличной коммуникации на преприятиях СТО

 

 

 

Управление персоналом предприятий СТО

Решающими факторами эффективности про­изводства и конкурентоспособности продукции являются формирование производственного коллектива и обеспечение высокого качества кадрового потенциала.

В настоящее время кадровая политика совмещается с кон­цепцией развития предприятия и призвана учитывать: долго­срочное страхование предприятия, сохранение его независи­мости, получение соответствующих дивидендов, непрерыв­ный, необходимый рост предприятия, самофинансирование роста, сохранение финансового равновесия.

Управление персоналом — целенаправленная деятельность руководства организации, а также руководителей и специали­стов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой полити­ки и методов управления персоналом.

Концепция управления персоналом — система теоретико-ме­тодологических взглядов на понимание и определение сущно­сти, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной орга­низации.

В концепции развития предприятия выделяют три важней­шие части: 0 производственную концепцию, связанную с информацией о спросе потребителей, состоянии рынка, тенденциях его разви­тия и т.д.;

Финансово-экономическую  концепцию,  учитывающую ос­новные аспекты денежных ресурсов;

 социальную концепцию, связанную с развитием и удовлетворением потребностей человека.

Принципы управления персоналом — правила, основные по­ложения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления.

Методы управления персоналом включают три направле­ния:

административные методы, ориентированные на такие мо­тивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудить­ся в данной организации, культура трудовой деятельности.

Основой административных методов являются:

правовые нормы и акты (федеральные законы, указы, госстандарты, положения, инструкции), утверждаемые государствен­ными организациями для обязательного исполнения и объеди­ненные в систему;

методы организационного воздействия (инструкции, регла­ментирование, нормирование, организационные схемы), дей­ствующие внутри организации и регламентирующие состав,   
содержание и взаимосвязи всех подсистем организации;        

распорядительные методы (распоряжения, приказы), используемые в процессе управления персоналом; 

2)         экономические  методы, осуществляющие материальное    стимулирование труда коллективов и отдых работников и основанные на использовании экономического механизма    управления. В основу экономических методов положены:

методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговые системы, кредитно-финансовый механизм);

методы, используемые предприятием (экономические нормативы) и функционирующие внутри предприятия, система материального поощрения работников за качество и эффективность работы;

3)         социально-психологические методы, основанные на ис­пользовании моральных стимулов к труду и оказании воз­действия на личность с помощью психологических прие­мов в целях превращения административного задания, восознанный долг, внутреннюю потребность человека. Составляющими   элементами   социально-психологических методов являются: формирование трудового коллектива, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы;

личный пример руководителя;

участие работников в управлении предприятием;

удовлетворение культурных и духовных потребностей работ-* ников;

установление моральных санкций и поощрений;

установление социальных норм поведения и социальное сти­мулирование развития трудового коллектива;

социальная профилактика и социальная защита и др.

Эффективность работы предприятия автосервиса во многом определяется организа­цией работы с персоналом. Она включает подготовку, подбор и расстановку кадров, повышение их квалификации, организа­цию и оснащение рабочих мест, выбор наиболее рациональ­ных методов и приемов выполнения работ по техническому об­служиванию и ремонту автомобилей для каждого работника, обеспечение условий, отвечающих требованиям производст­венной этики, санитарии, охраны труда и техники безопасно­сти на каждом рабочем месте.

Таким образом, развитие предприятий СТОА и совершен­ствование их производственной деятельности предполагает улучшение организации технического обслуживания и ремон­та автомобилей, нормативно-техническое обеспечение, созда­ние гибкой системы управления, обеспечение запасными час­тями и материалами, повышение качества выполняемых работ
и квалификации персонала, выработку эффективных мер, позволяющих повысить заинтересованность персонала в качест­венном и производительном выполнении работ. 

Определение потребности в персонале является задачей pyководителя СТОА. Он имеет право в рамках трудового законодательства принимать на работу или увольнять работников. При оценке численности персонала можно ориентироваться на показатель нагрузки персонала: на одного работника долж­но приходиться примерно 70 автомобилей в год. (Конечно, этот показатель зависит от конкретных условий, например марки ремонтируемых автомобилей, степени конкурентности рынка.) При этом надо учитывать условия использования ра­ботников. Например, рабочее время работников должно ис­пользоваться не менее чем на 80 %. Если это время меньше, то число работников уменьшают, если больше — увеличивают.

При расчете продуктивного персонала следует исходить из требований маркетинга, финансовых возможностей СТОА, а не эффективности производства. Поэтому необходимо иметь запасы мощности, квалификации и кадров. При определении потребности в специалистах и руководителях можно ориенти­роваться на нормативы их численности. Необходимые спра­вочные данные публикуются в отраслевых справочниках. Про­центный состав продуктивного персонала СТОА можно пред­ставить следующим образом:

Слесари по ремонту автомобилей 64

Слесари по топливной аппаратуре           4

Мойшики автомобилей       5

Маляры          8

Консерватории!ки изделий            2

Газоэлектросварщики          5

Аккумуляторщики     1

Рихтовщики   6

Вулканизаторщики   1

Другие профессии    4

Среди внешних факторов, определяющих качественную и количественную структуру персонала СТОА, следует назвать экономические условия, конъюнктуру рынка, структуру парка автомобилей, в том числе по возрасту, конкуренцию, спрос и его структуру, законодательную базу. Например, в настоящее время, когда средний возраст автомобиля 8— 10 лет, увеличива­ется удельный вес ремонтных, рихтовочных и сварочных ра­бот. В то же время появление большого числа дорогих пре­стижных автомобилей приводит к увеличению объемов моеч­ных работ и работ по уборке и химической чистке салона.

Потребность в продуктивном персонале определяют такие факторы, как значительная доля иномарок с дизельными дви­гателями, наличие у бензиновых двигателей систем впрыска вместо карбюратора, оборудование большинства автомобилей антиблокировочными системами, встроенной диагностиче­ской и другой электроникой.

Большинство современных предприятий СТОА включает в свой состав подразделения торговли (автомобилями и запас­ными частями), автосервиса и непосредственно производства. В соответствии с этим должности можно отнести к руко­водству, торговле и производству.

К руководству относятся: генеральный директор (дирек­тор), заместитель генерального директора (директора), глав­ный инженер, технический директор, главный энергетик, главный механик, главный экономист, секретарь, главный бухгалтер, заместитель главного бухгалтера, старший бухгал­тер, бухгалтер-кассир, учетчик, юрист-консультант.

Должности в подразделении торговли — директор (заве­дующий) магазина, заведующий секцией, начальник отдела торговли, главный специалист по торговле, специалист по продаже, менеджер по торговле, товаровед, продавец, началь­ник отдела маркетинга, начальник отдела рекламы, начальник отдела материально-технического снабжения, менеджер отде­ла материально-технического снабжения, начальник компью­терного центра, инженер-программист, таможенный брокер, заведующий складом.

Должности в подразделении автосервиса - заместитель директора по производству, начальник отдела маркетинга, ме­неджер отдела маркетинга, начальник сервиса, мастер, менед­жер сервиса, начальник отдела по работе с клиентурой, началь­ник цеха, старший мастер, мастер, начальник участка, началь­ник компьютерного центра, инженер-технолог по экспертизе.

Отнесение должности к руководству, торговле, сервису (производству) в некоторой степени условное, а наименования Должностей отвечают тарифно-квалификационному справоч­нику.

По данным исследований более чем 100 СТОА, которые имеют и торговлю, и сервис, соотношение руководителей и специалистов следующее:

Руководство  42,3 %

Торговля        16,0%

Сервис           20,3%

Производство           21,4%

Есть СТОА, где это соотношение другое и удель­ный вес руководителей меньше. Как правило, это частные се­мейные СТОА. где сам собственник и выполняет все функции по производству, сервису и торговле, а жена - главный бухгалтер, экономист, кадровик, ответственная за ох­рану труда и т.д.

Удельный вес руководителей и специалистов обычно бли­зок к 30 %. Увеличение числа рабочих мест и мощности СТОА не очень изменяет этот показатель, так как функция обслужи­вания клиентуры является технологической операцией. Но в большинстве индустриально развитых стран соотношение продуктивного и непродуктивного (работники бухгалтерии, отдела оформления и регистрации клиентов, отдела маркетин­га, кассиры, охрана, вспомогательные работники и т.д.) персо­нала на СТОА равно 50:50.

Фирменные СТОА, которые имеют автосалоны, осуществ­ляют продажу запасных частей, могут иметь 20—25 % продук­тивных работников.

Кадровое планирование осуществляется в интересах как ор­ганизации, так и ее персонала. Для организации важно распо­лагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, кото­рый необходим для решения производственных задач, дости­жения поставленных целей. Одной из задач кадрового плани­рования является учет интересов всех работников организа­ции.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет со­брать следующую информацию: о сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фа­милия, место жительства, возраст, дата поступления на работу и т.д.); о данные о структуре персонала (квалификация, половозрастная характеристика и т.д.);

 удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабо­чих, инвалидов и т.п.;

текучесть кадров;

сведения о потере времени в результате простоев, по болезни;

данные о продолжительности рабочего дня (полная или час­тичная занятость, работа в одну, несколько смен или только в ночную смену, продолжительность отпусков);

заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополни­тельная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

данные об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Планирование потребности в персонале базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, планер проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Различают понятия «набор кадров» и «наем кадров». Набор кадров — массовое привлечение на работу персонала, в какую-либо организацию, предполагающее системный подход, осуществляемый в рамках процесса найма персонала.

Наем на работу — ряд действий, направленных на привле­чение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Этот комплекс организационных мероприятий включает все этапы на­бора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием на работу. Выделяют два основных типа источников привлечения персонала:

0 внешние — свободный рынок труда, родственные предприятия, биржи труда, посреднические фирмы по подбору персонала, коммерческие учебные центры, учебные заведения разных уровней подготовки;  

Внутренние источники — перемещение персонала с участков
работы, имеющих резервы кадров на выдвижение, переподготовку, высвобождение работников.          

Внешние источники обеспечивают: более широкие воз­можности выбора, появление новых импульсов для развития организации, абсолютное покрытие потребности в персонале, уменьшение возможности возникновения интриг внутри орга­низации. Но в то же время они предполагают: более высокие затраты на привлечение кадров и организацию процедуры от­бора, возможные трудности адаптации (как новых работников к коллективу, так и коллектива к ним), высокую степень риска при прохождении испытательного срока, рост текучести кад­ров.

При использовании внутренних источников у персонала (особенно у молодых кадров) появляются шансы для служеб­ного роста, целенаправленно повышается квалификация пер­сонала; повышается привязанность к организации, улучшает­ся социально-психологический климат на производстве, нет необходимости нести затраты на привлечение кадров, претен­дентов на должность хорошо знают в организации, а они в свою очередь хорошо знают организацию и трудовой коллек­тив, сохраняется уровень оплаты труда, сложившийся в орга­низации, сложившаяся кадровая ситуация характеризуется высокой степенью управляемости.

Однако здесь следует отметить: ограниченные возможно­сти для выбора кадров, вероятность появления напряженности и соперничества в коллективе, отсутствие притока «свежих сил».

В России основными источниками найма персонала явля­ются: объявления в газетах, по радио, телевидению, в интерне­те, службы по трудоустройству.

Отбор (подбор) персонала на замещение вакантной должно­сти — это оценка кандидата на профессиональную пригодность по отношению к конкретным должностным обязанностям, процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда кандидатов одного или нескольких, наилучшим образом под­ходящих под критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание условия текущей обстановки.

Специфика этой оценки заключается в том, что отбор кад­ров — функция управления персоналом, осуществляемая чело­веком по отношению к человеку. Этим обусловлена особая роль объективной оценки, исключения возможной ошибки при выборе кандидата на данную должность.

Замещение вакантных должностей также может происхо­дить внутри организации за счет профессионального роста ра­ботников организации и более рациональной расстановки кад­ров.

Функцию подбора и отбора кадров осуществляют работни­ки службы управления персоналом совместно с руководителя­ми линейно-функциональных подразделений и первым руко­водителем организации. Окончательное решение по выбору кандидата на штатную должность принимает руководство ор­ганизации, а служба управления персоналом подготавливает соответствующие рекомендации и документы.

В настоящее время при отборе кадров внутри организации наиболее распространены такие методы, как собеседование, анкетирование, интервью, тестирование и диагностирование кандидатов, которые могут использоваться по отношению к одному кандидату неоднократно, т.е. проводится «ступенча­тый» отбор персонала. Также сейчас проводятся конкурсы и заключение контрактов, т.е. конкурсная и контрактная систе­мы набора и отбора персонала.

Опыт управления персоналом показывает, что отбор кад­ров в организацию имеет исключительно важное значение. Понятно, насколько высокой может быть плата за неверное ре­шение о приеме неподходящего работника. В связи с этим ус­танавливаются критерии отбора кандидатов, требования к претендентам на должность, оценочная шкала качества и спо­собностей кандидатов.

Главная цель отбора заключается в том, чтобы принимать на работу сотрудников, наиболее отвечающих стандартам ка­чества работы, выполняемой организацией.

Беспристрастность проводимой процедуры отбора обеспе­чивается при соблюдении следующих принципов:

комплексности, предполагающей всестороннее исследование и оценку личности (биографических данных, уровня профес­сиональных знаний, деловых и личных качеств, профессио­нальной карьеры, состояния здоровья); объективности, означающей справедливую оценку кандидата;

научности, предполагающей использование при подготовке и проведении отбора последних научных достижений и новей­ших технологий;

непрерывности, согласно которому должна проводиться по­стоянная работа по отбору лучших специалистов и формирова­нию кадрового резерва на руководящие должности.

Критерии отбора должны всесторонне раскрывать лич­ность претендента на работу. Основными из них являются:

полученное образование (продолжительность и содержание образования, его соответствие предполагаемой деятельности);

практический опыт и уровень знаний (в частности, трудовой стаж, измеряемый общим временем работы в организации и на определенной должности);

здоровье (физические и медицинские характеристики преус­певающих работников, если большинство работников им со­ответствует; учитываются сила, выносливость, общее состоя­ние здоровья);

личностные характеристики (возраст, семейное положение, отношение к труду, общественно-гражданская зрелость, орга­низаторские способности, умение своевременно и самостоя­тельно принимать и реализовывать решения, морально-этиче­ские качества, психологический портрет);

профессиограмма — перечень требований, предъявляемых к кандидату данной профессии, специальности и должности. Содержание профессиограммы раскрывает: особенности и требования профессии, характеристики процесса труда, сани­тарно-гигиенические условия труда, психофизиологические требования профессии к работнику, профессиональные зна­ния и навыки, требования к подготовке и повышению квали­фикации кадров.

На каждом этапе отбора отсеивается часть претендентов или они сами отказываются от дальнейшего участия в конкур­се. Основные этапы отбора при приеме на работу следующие:

предварительная отборочная беседа — направлена на выявле­ние первичной информации о претенденте: уровне его образо­вания, личностных качествах, внешнем виде, умении себя «по­дать», коммуникативных навыках;

составление анкеты соискателя — имеет целью отсев наименее подходящих кандидатов и определение фактов, которые нужно изучать особенно тщательно. Анализ конкретных данных должен выявить: соответствие уровня и характера образования претендента минимальным квалификационным требованиям, наличие практического опыта, готовность к принятию допол­нительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки), лиц, которые могут дать рекомендации претенденту, предоста­вить дополнительную информацию, личностные качества и источники мотивации, факторы, препятствующие работе;

собеседование — проводится с целью комплексного наблюде­ния за претендентом. Учитываются: что и как говорит соиска­тель, каково его поведение, полнота получаемой о претенденте информации (если ее недостаточно, задаются дополнительные вопросы и делаются запросы);

тестирование — направлено на оценку знаний, способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения работы;

проверка рекомендаций и послужного списка — изучение от­зывов, рекомендательных писем с предыдущего места работы, обмен мнений с предыдущим руководителем по телефону;

принятие решения о приеме.

Процесс отбора (подбора) кандидатов требует значитель­ных финансовых средств, которые должны быть экономиче­ски оправданы. В зарубежных компаниях и фирмах практику­ются два варианта отбора:

значительные первоначальные затраты на поиск и подбор нуж­ного кандидата, которые работники служб управления пер­соналом используют для сбора необходимой информации по каждому претенденту. Это дает возможность пригласить на со­беседование к руководству организации только наиболее дос­тойных кандидатов;

всем претендентам на вакантную должность открыт широкий Доступ в организацию. Основные финансовые средства тратят­ся на разработку и использование высокоэффективных мето­дов тестирования и контроля.

При отборе кадров для СТОА в силу специфики работы следует учитывать не только профессиональные качества кан­дидата на должность, но и его физические (медицинские) и личностные характеристики.

Отбор кандидатов на должности менеджеров должен учи­тывать профессиональные качества и индивидуально-психологические особенности личности менеджера, поскольку от этого непосредственно зависит эффективность процесса управления организацией.

Как показывает практика управления персоналом, круп­ные руководители, менеджеры макротипов, проявляют себя в основном как менеджеры креативного и адаптивного типов. Руководители креативного типа (от лат. creatio — сотворение) настроены в своей деятельности на постоянное использование новых идей, новых методов работы. Для них важен сам процесс поиска и разработки новшества, но не его внедрение в практи­ку, доведение до рабочих мест и использование. Многие руко­водители такого типа являются хорошими организаторами и предпринимателями.

Руководители адаптивного типа (от лат. adapto — прис­пособляю), наоборот, связывают свою деятельность с практи­ческим использованием реально существующих средств и ме­тодов работы. Это руководители-администраторы, которые считают самым важным для организации отлаженную и устой­чивую работу, даже не всегда высокоэффективную. Они с тру­дом идут на внедрение новшеств и нововведений, опасаясь риска и негативных последствий.


Организация труда на предприятиях автосервиса Задачи сервис-менеджера СТО Специализация участков и сотрудников на СТО Привлечение клиентов ФОТОАЛЬБОМ Управление развитием персонала Рынок сервиса Деловая репутация Деятельность автокомпаний по развитию сервиса Методы повышения конкурентоспособности 

 
   

Рассылки Subscribe.Ru
Современное образование
Подписаться письмом