Разработка маркетинговых стратегий достижения конкурентного преимущества начинается с тщательного анализа деятельности конкурентов. Предприятие постоянно оценивает потребительскую ценность и степень удовлетворения покупателей предоставляемыми предприятием услугами и услугами конкурентов, уровень цен на рынке, эффективность работы каналов распределения и продвижения услуг (продукции).
Цели маркетинга должны быть четко сформулированы в количественной форме и иметь определенный финансовый эквивалент.
В современной теории маркетинга описано множество подходов к формированию стратегии, например анализ щели для объема продаж и/или прибыли, на основе которого строится матрица Анзоффа (товар/рынок), предлагающая следующие стратегические рекомендации:
1) разработка рынка — усиление мероприятий маркетинга для имеющихся услуг (товаров) на имеющихся рынках с целью стабилизации или увеличения доли рынка или увеличения емкости рынка. Возможные пути достижения — увеличение потребления (снижение цен, увеличение объема упаковки и т.д.), привлечение покупателей конкурирующих услуг (товаров), активизация скрытой потребности (реклама, предложение проб, снижение цен);
2) расширение рынка — выход со старыми услугами (товарами) на новые рынки. Возможны следующие варианты:
о сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках (интернационализация и глобализация);
о расширение функций товаров, комплексности услуги;
о вариация услуги с целью ее приспособления ктребованиям определенных потребителей (сегментация рынка);
3) развитие товара (инновации) — продажа новых услуг (товаров) на старых рынках;
4) диверсификация — включение в производственную программу услуг, не имеющих прямой связи с прежними услугами предприятия. Различают три формы диверсификации:
0 диверсификация на том же уровне (горизонтальная), например предприятие по ремонту автомобилей марки «ВАЗ» начинает ремонтировать мотоциклы «Урал»;
о диверсификация на сбытовые или снабженческие рынки (вертикальная), например предприятие по ремонту автомобилей марки «ВАЗ» начинает ремонтировать запасные части к автомобилям «ВАЗ»;
побочная диверсификация (без различимой вещественной взаимосвязи), например участие СТОА в производстве спортивного инвентаря.
На формирование конкурентной стратегии предприятия оказывают влияние и внешние факторы, и внутренние, определяемые деятельностью предприятия. Особо следует выделить такие факторы, как динамика рынка и рыночная доля предприятия. Предприятия автосервиса (по этим факторам) можно условно разделить на следующие виды:о лидер рынка — предприятие, владеющее максимальной долей рынка отрасли и определяющее ценовые изменения, введение новых услуг, стимулирование сбыта;
о претендент на лидерство — предприятие, занимающее второе место в отрасли и ведущее ожесточенную борьбу за увеличение своей доли рынка;
о последователь — одно из ведущих предприятий отрасли, которое стремится удержать свою долю рынка, но не делает при этом резких выпадов;
о предприятие, обслуживающее нишу, — предприятие отрасли, обслуживающее небольшой сегмент рынка, на который остальные предприятия не реагируют или реагируют незначительно с целью упрочнения своих позиций.
Принятие решения о выборе конкретной стратегии маркетинга должно опираться на данные об имеющихся рыночных сегментах, в которых собирается осуществлять свою деятельность предприятие. Выбранные сегменты и условия хозяйствования позволяют выделить условия формирования стратегий конкуренции (методы конкурентной борьбы), представленные ниже:
о лидер — продолжение наступления: анализируется достаточность ресурсов для продолжения инноваций и усиления давления на конкурентов; стабилизации позиций: поддержание достигнутого уровня рентабельности, установление входных барьеров, улучшение сервиса и сбалансированность цен, сохранение доли рынка; борьба с конкурентами: развертывание бескомпромиссных кампаний давления на конкурентов, привлечение потребителей и поставщиков, дискредитация конкурентов, переманивание персонала;
0 сильная конкурентная позиция — поиск незанятой ниши со слабой конкуренцией, приспособление к выбранному целевому рынку, создание идеальной услуги, имитация действий лидера, поглощение мелких конкурентов, создание отличительного имиджа;
0 слабая конкурентная позиция — удешевление услуг или дифференциация услуг, сохранение существующей доли рынка и рентабельности, реинвестиции на уровне достаточного минимума для получения краткосрочных прибылей: извлечение ресурсов из сворачиваемого направления бизнеса для перемещения их в перспективные секторы;
аутсайдер — радикальная реорганизация предприятия: перепозиционирование бизнеса, изыскание внутренних резервов, слияние с конкурентом, сокращение неприбыльного ассортимента, повышение цен, если спрос неэластичен по цене, всемерное снижение издержек, распродажа активов, сокращение штатов, сокращение части услуг, выход из бизнеса.
Для каждого из отобранных сегментов необходимо разработать свою стратегию маркетинга в отношении видов работ и услуг, форм обслуживания потребителей, рекламы, цен, стимулирования сбыта и т.д. Каждую стратегию следует обосновать с точки зрения того, каким образом она учитывает возможности и ключевые проблемы, изложенные в предыдущих разделах плана. Одновременно требуется указать затраты, связанные с реализацией намеченных стратегических мероприятий, и оценить их по планируемому уровню рентабельности.
