Возможные стратегии развития предприятияОтдельные предприятия развивают свои операции по стратегии «уникальность и лидерство». Такие фирмы, как правило, являются пионерами в области изготовления отдельных видов продукции с уникальными свойствами, например технический центр по ремонту и обслуживанию автомобилей Audi (предприятие, обладающее конкурентными качествами лидера).
Есть фирмы, стратегия конкурентной борьбы которых основана не на специализации, а на более низких издержках производства. Они предоставляют большой ассортимент продукции стандартного мирового уровня качества и со стандартной ценой, например любая СТОА, имеющая современное оборудование, квалифицированные кадры и оказывающая широкий спектр услуг (предприятие, обладающее конкурентным преимуществом более низких издержек).
Третий тип фирм строит конкурентную стратегию на менее рискованных и более дешевых принципах — специализация при узкой номенклатуре услуг, например техцентр «Лада».
Четвертый тип фирм занимается оказанием узкого круга качественных услуг по низким ценам, например предприятие, оказывающее услуги только по кузовно-малярным работам. Такие услуги не отличаются изысканными и разнообразными свойствами. Они просты, надежны и дешевы. Естественно, не обязательно придерживаться только одной некогда выбранной стратегии обеспечения конкурентоспособности. Если пойти путем расширения ассортимента, сохраняя низкие цены, оправдывающие не слишком высокий уровень качества, это приведет к стратегии ориентации на издержки, которая позволит резко увеличить и объемы реализации, и суммы получаемой прибыли (при довольно умеренной рентабельности).
Если не расширять ассортимент, а все доходы направить на повышение качества предоставляемых товаров (услуг), то этот путь приведет к стратегии выборочной специализации, что может обеспечить достаточно высокий уровень рентабельности воженного капитала.
Выбор наиболее подходящей стратегии обеспечения конкурентоспособности зависит от возможностей предприятия. При устаревшем оборудовании, невысокой квалификации работников и отсутствии перспективных технических новинок, но зато достаточно низких заработной плате и прочих затратах на производство наиболее подходит стратегия ориентации на издержки или упора на издержки. Все зависит оттого, насколько широка планируемая номенклатура услуг.
Если же сырье и материалы обходятся очень дорого, но на предприятии есть хорошее оборудование, отличные конструкторские разработки или изобретения, а работники обладают высокой квалификацией, то возможно применение стратегии дифференцирования, т.е. обеспечения конкурентоспособности за счет организации оказания услуг уникальных (аэрография, тюнинг двигателя) или с таким высоким уровнем качества, который оправдает в глазах потребителей высокую цену.
Все виды конкурентных преимуществ предприятия с точки зрения путей достижения конкурентных преимуществ можно разделить на две группы: преимущества низкого порядка и преимущества высокого порядка.
Преимущества низкого порядка связаны с возможностью использования дешевых рабочей силы, материалов (сырья) и энергии. Такие преимущества неустойчивы и легко могут быть потеряны либо вследствие роста цен и заработной платы, либо из-за того, что дешевые производственные ресурсы точно так же могут использовать (или перекупить) конкуренты. Иными словами, преимущества низкого порядка — это преимущества с малой устойчивостью, неспособные обеспечить преимущества над конкурентами надолго.
К преимуществам высокого порядка принято относить: уникальную продукцию; уникальные технологию и специалистов: хорошую репутацию фирмы — особенно ценное конкурентное преимущество. Если конкурентное преимущество достигнуто за счет выпуска на рынок уникальной продукции (услуг), основанной на собственных конструкторских разработках, то для уничтожения такого преимущества конкурентам надо либо разработать аналогичную продукцию (услуги), либо придумать что-то лучшее, либо заполучить эти секреты с наименьшими затратами. Все три пути требуют больших затрат,
усилий и времени, т.е. на некоторое время предприятие оказывается влидирующем и недосягаемом положении — оно устойчиво конкурентоспособно.
Все сказанное справедливо по отношению к уникальным технологиям, «ноу-хау» и специалистам, что трудно воспроизвести. При этом достигается еще одно очень важное преимущество на рынке — репутация фирмы. В итоге самыми надежными стратегиями обеспечения конкурентоспособности следует признать уникальность и лидерство качества и выборочную специализацию.
Показатель конкурентоспособности для любой организации отражает совокупные итоги работы практически всех ее подразделений (т.е. состояние внутренней среды), а также ее реакцию на изменения внешних факторов воздействия1. При этом особо значима способность организации оперативно и адекватно реагировать на изменения в поведении покупателей (потребителей), их вкусов и предпочтений.
Процесс оценки конкурентоспособности предприятия (услуг) обычно начинается с определения конкурентов. При этом следует исходить из схожести анализируемого предприятия и его потенциальных конкурентов (например, нельзя сопоставлять техцентр «Audi» и автомастерскую, где работают 2-3 человека).
Далее в процессе изучения рынка и потребителей собирается информация о конкурентах (обычно выбирают 3—4 наиболее вероятных из всех окружающих). Важно определить требования клиентов к услугам и предприятию, их оказывающему. Именно способность удовлетворить запросы потребителей и является той отправной точкой, начиная с которой предприятие может считаться конкурентоспособным.
На основе изученного рынка, конкурентов и запросов потребителей формируются требования к услугам или предприятию в целом. Далее начинается последовательный процесс определения целей, оцениваемых параметров, перспектив рынка, выбираются нормативные показатели, т.е. те, которые уже заслужили высокую оценку потребителей.
При оценке конкурентоспособности СТОА к техническим параметрам можно отнести технологический уровень используемого оборудования и инвентаря, техническое оснащение рабочих мест, размеры (площадь) предприятия и т.п. К экономическим параметрам чаще всего относят цену и качество.
Для сопоставления параметров анализируемой услуги или организации с параметрами конкурентов можно рассчитать единичный, групповой и интегральный показатели конкурентоспособности.
Единичный показатель q отражают процентное отношение уровня какого-либо технического или экономического параметра к величине того же параметра у конкурента.
Групповой показатель С объединяет единичные показатели по однородной группе параметров (технических, экономических, эстетических) с помощью весовых коэффициентов определенных экспертным путем:
Интегральный показатель J представляет собой отношение группового показателя по техническим параметрам Ст к групповому показателю по экономическим параметрам Сэ:
Если J < 1, то анализируемая услуга (предприятие) уступает образцу, а если J > 1, то она превосходит услугу-образец (предприятие-образец) конкурента по своим параметрам.
На основе рейтинговой оценки может быть построен конкурентный профиль предприятия относительно его основных w показателей. Для этого необходимо использовать (выделить) ключевые факторы успеха на рынке и балльным способом оценить предприятие, сравнивая его оценки с оценками конкурентов.
Составить объективное мнение о конкурентоспособности СТОА можно, оценив характеристики ее деятельности по следующим оценкам предприятия:
явный лидер; лучше, чем у других;
выше среднего уровня; показатель деятельности достаточно хороший и стабильный;
средний уровень; стабильное положение на рынке; показатели отвечают стандартам в отрасли;
невысокий уровень; необходимо предпринять меры по укреплению позиций на рынке; нечему радоваться; наблюдается ухудшение показателей производственной деятельности;
положение слишком тревожное; позиции на рынке надо решительно улучшить; предприятие попало в кризисную ситуацию.
