Для достижения оптимального уровня сервиса необходимо, чтобы фактические значения цены, качества, времени и разнообразия предоставляемых услуг не отличалась от среднерыночных более чем на 5 10%.
В настоящее время существует и широко используется понятие aftermarket (последующий рынок). Речь идет о послепродажном сервисе автомобилей.
Кризисная ситуация в экономике повлекла за собой обострение конкурентной борьбы на этом рынке. Тем не менее рынок автосервиса интенсивно развивается вслед за ростом численности автопарка. Возросшее число ДТП из-за несовершенства дорожных систем крупных мегаполисов позволяет с уверенностью говорить о грядущих перспективах для малого и среднего бизнеса на рынке автосервиса и торговли запасными частями.
Ценовая политика многих крупных «иномарочных» центров не позволяет пока большинству клиентов пользоваться их услугами. Бесспорно, что только уполномоченный дилер может обеспечить максимальный уровень сервиса и качества по диагностике, обслуживанию и ремонту иномарок. Однако при обеспечении должного качества в условиях жесткой ценовой конкуренции малые предприятия автосервиса могут успешно функционировать. Их клиент всегда будет заинтересован в получении необходимых ему услуг в непосредственной близости от места проживания и по низким ценам.
Основным преимуществом малого бизнеса является гибкость в работе и способность налаживать личный контакт с потребителем. Обслуживание любимого автомобиля для владельца является таким же архиважным процессом, как и его отношение к личному гардеробу. Обычно для пошива оригинального костюма или платья потребитель склонен обращаться к «своему» портному, который давно знает клиента, особенности его характера и фигуры. Ситуация с автосервисом аналогична. Только небольшая фирма будет стараться нестандартно подойти к проблеме клиента, пытаясь выполнить ремонт в удобное для него время и обеспечить поиск необходимых запасных частей по «договорной» цене.
Для создания предприятия по оказанию услуг по техническому обслуживанию и техническому ремонту требуется решить ряд организационных, производственных и финансовых вопросов, а также изучить спрос на услуги в данном районе, т.е. провести маркетинговое исследование. С этой целью разрабатывается бизнес-план, который описывает основные аспекты деятельности будущего коммерческого предприятия, анализирует проблемы, возникающие в процессе реализации.
Одним из важнейших моментов современного подхода к сервису является познание принципов стратегии обслуживания клиентов компании, являющихся главными субъектами на рынке услуг.
Динамика развития рынка в последние годы привела к изменению статуса клиента в бизнес-процессах. Стало очевидным, что в условиях высокого уровня конкуренции, когда товары в одинаковых рыночных сегментах имеют очень мало различий и все чаще продаются по практически одинаковым ценам, такие понятия, как customer satisfaction и customer loyalty, стали факторами, реально влияющими на конечную прибыль предприятий. Сегодня можно констатировать как сложившийся факт, что потребители приобретают все большую силу на рынке и компании должны учитывать правила новой игры.
Как следствие, управление клиентами перестало быть заботой только отделов маркетинга и продаж — отношения с клиентами стали одним из основных элементов стратегического планирования компании. Хотя продуктовая и ценовая дифференциация может предоставлять некоторые рыночные преимущества, уровень обслуживания, оказываемого потребителям, становится все более существенным фактором конкуренции на некоторых сегментах рынка. Необходимо отметить, что цена и товар не могут создать достаточно высокого барьера для обеспечения длительного превосходства. Они легко копируются конкурентами, и вместе с этим исчезают конкурентные преимущества компании. В то же время успешное развитие и поддержание отношений с клиентами может создать основу для прибыльного бизнеса. Отношения не могут быть скопированы сторонними организациями, и, как показывают исследования в различных секторах экономики, подавляющая часть прибыли на развитых рынках создается именно за счет постоянных клиентов.
Борьба за долю рынка может быть выиграна только такой компанией, которая лучше понимает и быстрее удовлетворяет нужды своих клиентов. Продуктом, который компания должна предоставить потребителю de facto, становится комбинация товара и сервиса. Требования к сервисной составляющей различаются на разных сегментах потребительского рынка. Следовательно, компания должна осуществлять постоянный мониторинг соответствующих сегментов и меняющихся требований клиентов к тому, как, где и когда они хотят взаимодействовать с бизнесом. Клиенты предпочитают иметь дело с компанией, которая наиболее легко доступна. Задача компании состоит в создании оптимальной конфигурации каналов сбыта, отвечающей потребностям наибольшего количества клиентов.
Особенностью современной ситуации является то, что клиенты имеют доступ к различным каналам и хотят взаимодействовать с компанией через наиболее удобный для них канал. Эта ситуация требует от компании разработки различных стратегий для различных каналов. Однако одновременно требуется обеспечение целостности информации, передаваемой клиенту центра. При этом компания должна обеспечить «бесшовное» и своевременное прохождение всех процессов, так чтобы клиент воспринимал компанию как единое целое независимо от синхронных on line (телефон, пункт продажи, web chat, VoIP, etc.) или асинхронных (письма, fax, e-mail, voicemail) каналов взаимодействия. Компания должна поддерживать единые стандарты качества обслуживания для всех каналов. Например, клиенты, взаимодействующие с компанией через Интернет, должны получать такой же сервис, какой они получили бы при личном контакте в офисе.
Традиционно торговля как бизнес сосредоточена на продаже. Однако сервисная составляющая станет одним из доминирующих факторов для клиентов в ближайшем будущем. Многие торговые организации еще не осознали того факта, что они уже работаю! в сфере сервиса и ведут свой бизнес, руководствуясь традиционными представлениями. Компания должна воспользоваться этой ситуацией и успеть перестроить свои бизнес-процессы, сориентировав их на клиента.
Для установления и поддержания долгосрочных отношении с клиентами компания должна знать каждого клиента. Для этого необходимо собирать сведения о клиенте в каждой точке контакта и при каждом контакте. Концентрация данных о клиентах из всех каналов и точек взаимодействия в единой базе данных является основой аналитического процесса. Компания должна стремиться получить целостное представление о клиенте. Только глубокое понимание клиентов может дать компании возможность соответствовать их ожиданиям и наиболее точно удовлетворять их потребности. Знания о клиенте позволят компании предлагать товары или услуги тогда и тому клиенту, который в них может быть заинтересован при подходящем именно ему уровне цены. Необходимая клиентская информация должна быть доступна в режиме реального времени сотрудникам на точках контакта с клиентами. Важность информации о клиенте многократно увеличивается с введением системы кредитования в управляемых компанией бизнесах.
Интеграция данных и управление информационными потоками между различными частями организации, в том числе и разнесенными географически, обеспечивается внедрением передовых информационных технологий. При этом следует понимать, что факт технического внедрения информационных систем не обеспечивает самой системы работы с клиентами. Успех сервисной организации зависит не только от внутренних процессов, но в значительной степени и от сотрудников компании Необходимо внедрять на всех уровнях организации культуру клиенто-ориентированного ведения бизнеса. Это подразумевает интеграцию технологических решений, бизнес-процессов и сотрудников в единую систему взаимодействия с клиентами, партнерами и поставщиками. Целью является создание такой системы, которая работает эффективно с точки зрения не только компании, но и клиента.
Сервис является функцией, создающей потребительскую ценность, и одним из главных элементов дифференциации компании на рынке. Конечная цель сервиса — развитие и поддержание взаимовыгодных длительных отношений со стратегически важными клиентами и создание лояльных клиентов посредством формирования восприятия клиентами высокой потребительской ценности продукта компании.
Предоставление клиентам уровня обслуживания, соответствующего текущим стандартам рынка, не обеспечивает конкурентных преимуществ компании и не делает ее более привлекательной по сравнению с конкурентами. Такой сервис может подтверждать ожидания клиентов, но означает лишь ординарный уровень обслуживания и не создает дополнительного мотива для осуществления повторного контакта с компанией. В то же время не предоставление основных атрибутов стандартного, т.е. ожидаемого, обслуживания может являться причиной значительного неудовлетворения клиента. Знание диапазона качества обслуживания, который клиент может считать приемлемым, является необходимым, но недостаточным фактором для создания конкурентного преимущества и удержания клиента.
Исследования показывают, что воспринимаемая клиентом ценность компании является разницей между результатом взаимодействия с компанией и его предварительными ожиданиями. Поэтому не может вызывать удивления тот факт, что если компания обеспечивает лишь ожидания клиента, то она создает нулевую ценность. В случае превосходства ожиданий над результатом взаимодействия клиент получает негативный опыт. Соответственно для образования реальной потребительской ценности компания должна предоставлять сервис, превосходящий ожидания клиента. Хотя ожидания в значительной степени формируются рынком и персональным опытом клиентов, компания тоже влияет на их уровень посредством соответствующих рекламных обещаний. Задача компании состоит в создании потребительской ценности за счет не только превосходного качества обслуживания, но и правильного управления ожиданиями клиентов. Упрощенной моделью может служить правило: лучше перевыполнить обещание, чем недовыполнить.
Незнание ожиданий клиентов ведет либо к их потере, либо к предоставлению избыточного обслуживания, влекущего за собой неоправданные затраты. При этом необходимо учитывать, что ожидания клиентов не являются постоянной величиной. То, что может являться мотиватором и средством дифференциации сегодня, завтра становится стандартом. Для обеспечения своего развития компания должна стать лидером сервиса, т.е. превосходить ожидания клиентов при каждом взаимодействии и в каждой точке контакта.
