Все автокомпании прилагают усилия по повышению конкурентоспособности своих торгово-сервисных сетей в нижеперечисленных направлениях:
Улучшение оснащенности техцентров с предложением им специально разработанных нестандартного оборудования и аппаратуры.
Введение сезонных льгот с предложением соответствующих наборов услуг.
Обслуживание клиентов категории саморемонта и укрепление связей с ними.
Увеличение товарооборота в торговле принадлежностями.
Эффективную рекламу.
Проведение рекламных мероприятий (таких, как «день открытых дверей»).
Внедрение экспресс-сервиса, т. е. оперативного выполнения мелкого ремонта по упрощенной организационной схеме.
Одна из важнейших маркетинговых задач сервиса состоит в том, чтобы постоянно следить за настроениями клиентуры и, в частности, определять:
каковы общие ожидания, связываемые с предприятием автосервиса;
каковы специфические ожидания, которые клиенты той или иной категории связывают с предприятием автосервиса;
в какой мере эти ожидания выполнимы или невыполнимы.
Для решения этой задачи применяют опросы общественного мнения, анализ имиджа предприятия, сервис-тесты и т. д.
Ожидания клиентов, для которых автомобиль является источником заработка, те же, однако наиболее важна для них возможность обращения в сервис в любой момент и оперативное исполнение заказов. Для достижения этих целей нужно постоянно следить за ситуацией на рынке и умело прогнозировать динамику множества факторов, таких как конъюнктура, доходы потребителей, их поведение, действия конкурентов и т. д. Для сохранения конкурентоспособности СТО применяют те же методы, которые используют их конкуренты, а для повышения конкурентоспособности стараются применять методы, которые на каждом данном этапе недоступны их соседям-конкурентам в силу финансового положения или других условий.
В маркетинг входит важное направление — инновации. Понятие «инновация» включает в себя разработку новых видов услуг, более удобных или выгодных условий для клиентов. Инновации — решающий компонент маркетинга и средство выживания предприятия на рынке. Руководство предприятия должно заблаговременно определять необходимость и целесообразность нововведений, определять новые виды товаров и услуг, которые должны заменить уже существующие, но устаревающие товары и услуги. Ежегодный инновационный анализ деятельности предприятия необходим, так как автомобильные компании каждый год выпускают новые модели автомобилей. Привлечение их владельцев в число клиентов СТО нередко требует новой стратегии и тактики маркетинга. Ниже приведены методы повышения конкурентоспособности сервисных фирм.
Методы, вызывающие набольший резонанс при рассказе о них в рекламе:
удобные часы работы СТО, срочный сервис, прямая приемка, ночной сервис, выездной сервис;
особые стимулы для корпоративных клиентов;
срочная помощь в пути;
бесплатная диагностика и консультирование;
увеличение количества филиалов сервисных станций на территории;
цены ниже цен конкурентов.
Методы, информация о которых благоприятно влияет на мнение потребителей:
высокое качество технического обслуживания и ремонта за счет применения новейшего оборудования;
бесплатные услуги при определенном объеме заказов
на ремонт;
доступ в Интернет в зале ожидания;
привлекательная гибкая система скидок и бонусов на сервис и запчасти;
телемаркетинг — предложение услуг клиентам по телефону.
Методы, ставшие стандартными, отсутствие которых негативно влияет на мнение потребителей:
торговля запасными частями с полным удовлетворением спроса;
торговля сопутствующими товарами;
«долгоиграющие» сувениры, вручаемые при сервисе, при продаже запчастей и сопутствующих товаров;
максимальное внимание к клиентам;
организация сопутствующих услуг силами привлекаемых фирм и организаций — доставка неисправных машин, перегон отремонтированных машин, тюнинг, установка дополнительного оборудования и т. д.;
зоны ожидания (кафе, бар, телевизор) в СТО;
постоянное наличие справочной информации в местной прессе;
наличие листовок-прейскурантов, которые можно унести с собой, в СТО и магазинах запчастей.
Повторяющиеся деловые связи с клиентами — жизненно необходимая линия поведения автосервиса.
Некоторые методы повышения конкурентоспособности.
Участки кратковременных работ и их методологию работы дилеры автокомпании «Opel» называют «Masterfit».
Masterfit специализируется на операциях, которые занимают менее 90 минут, например: замена деталей выхлопа, замена амортизаторов, фильтров, щеток стеклоочистителей, ремней, ремонт шин, обслуживание аккумуляторов и т. п. Masterfit осуществляет тестирование и диагностику всех агрегатов автомобилей.
Masterfit работает как отдельный хозрасчетный участок или цех, имеющий отдельный бухгалтерский учет и компьютерную систему, собственный штат и собственное оборудование, не используемое работниками основного цеха. Участок Masterfit располагают в легко доступном и хорошо видном клиентам месте, с всегда свободным проездом, позволяющим в любой момент заехать и выехать обслуживаемым автомобилям. Masterfit имеет собственную идентификацию, облегчающую нахождение участка клиентами: отдельный зал ожидания, надписи, указатели, логотип, оформление. Общий дизайн интерьера участка Masterfit соответствует стандартам дилерской фирмы.
Masterfit — программа льгот, предназначенная для привлечения и удержания владельцев старых, внегарантийных автомобилей, клиентов, у которых гарантия истекает, и бывших клиентов, которых заинтересуют предлагаемые льготы. Программа обеспечивает клиентам те же преимущества, которые привлекают их в мелких специализированных независимых мастерских, — дружелюбие, быстрое обслуживание в присутствии клиента, без предварительной записи, цены, известные заранее, наборы услуг (меню), зал ожидания, из которого можно наблюдать за ремонтом, непосредственный контакт с механиком, выполняющим ремонт, продленные часы работы мастерской.
Masterfit имеет преимущества, обеспечиваемые только официальными дилерами. Например, использование только качественных запчастей, обслуживание только квалифицированными и дружелюбными механиками, гарантирующими высокое качество работ.
Часты работы участка Masterfit более продолжительны, чем часы работы СТО, чтобы подстраиваться под потребности клиентов. Участок Masterfit имеет бар с закусками и освежающими напитками, чтобы клиенты чувствовали себя комфортно, ожидая автомобиль из ремонта или обслуживания. Masterfit всегда обеспечен запчастями, чтобы клиенты не ждали их доставки.
Размещение участков Masterfit осуществляют различными способами: в том же здании СТО, но с отдельным въездом, или в отдельном помещении, расположенном рядом с СТО, или в отдельном здании, находящемся вообще в другом месте. В последние годы цеха Masterfit предусматривают в проектах дилерских центров, это наиболее экономично.
Если дилер ввел в эксплуатацию участок Masterfit, то клиентам предлагается отдельный набор услуг без предварительной записи. Все остальные работы направляются через процесс прямой приемки. Если клиент звонит в секцию прямой приемки и хочет заказать услуги, относящиеся к участку Masterfit, его переадресовывают на этот участок.
Автокомпания предупреждает дилеров, что не следует смешивать участки Masterfit с участками прямой приемки, так как технология прямой приемки предназначена для постоянных клиентов и для сложных работ.
Активная приемка
Прямая, или активная приемка — это организационный процесс, определяющий шаги, которые следует предпринимать при работе с заказчиком, предназначенный для постоянных клиентов и для сложных работ. Прямая приемка вводится для увеличения заинтересованности клиентов, основанной на персональном контакте и внимании к его потребностям знать как можно больше о своей машине. Прямая приемка включает ряд контактов клиента с дилерской фирмой. Этот процесс связан с другими, например планированием работ. Он начинается с начального контакта с клиентом по телефону, предварительной записи, сделанной заранее в соответствии с пожеланиями клиентов, и распределения приемки диспетчером в течение дня, так, чтобы каждому клиенту было уделено персональное внимание приемщика, которого теперь называют советником (service advisor) или консультантом.
По прибытии в СТО клиента лично приветствует приемщик-консультант, демонстрируя, что его ждут. Приемщик проводит всестороннюю экспертизу автомобиля вместе с клиентом на участке, специально предназначенном для прямой приемки. Это делается в спокойной атмосфере в пределах зарезервированного времени, гарантируя, что потребности клиента учитываются полностью, без суеты и отвлечений. Общение с клиентом осуществляется в доступной ему манере. Этим навыкам приемщиков обучают специально. Большая часть клиентов с интересом изучает свой автомобиль, хочет знать о нем больше, поэтому объяснения приемщика падают на благоприятную почву, и его рекомендации, как правило, клиентом принимаются. Некоторые клиенты вступают в дискуссию, чтобы показать свои знания, другие критически относятся к каждой рекомендации приемщика, вытягивающей деньги из их кошельков, но опытным приемщикам удается и потрафить разговорчивым клиентам, и убедить экономных.
Как только предстоящая работа расценена, ее стоимость сообщают клиенту, используя прейскурантные цены. Приемщик должен уметь отвечать на любые вопросы клиента относительно ремонта или счета. Планирование сроков работы осуществляет сам приемщик, что обеспечивает плавное включение заказа в процесс планирования СТО. Потенциальные потребности клиента, выявленные при беседе, приемщик сообщает отделу продаж новых и подержанных автомобилей и отделу запчастей, чтобы подключить их для «обхаживания» клиента. Если клиент ждет во время ремонта, это время стараются использовать, чтобы привлечь его внимание к товарам и услугам СТО. Тем самым ему дают понять, что весь дилерский центр заинтересован в удовлетворении его потребностей. Когда ремонт закончен, приемщик, принимавший автомобиль в ремонт, должен передать автомобиль клиенту. Это усиливает и персонализирует контакты между СТО в лице приемщика и клиентом. Если возврат автомобиля происходит в другую смену, сменщик приемщика должен быть проинформирован относительно клиента и его автомобиля. В течение двух-трех дней после ремонта приемщик, особенно если не он возвращал автомобиль, должен позвонить клиенту, чтобы узнать, доволен ли он ремонтом.
Прямую приемку могут выполнять любые СТО при соблюдении некоторых минимальных требований. Должна быть предварительная запись на приемку по телефону. Заказы должны принимать и планировать время квалифицированные сотрудники. Приемщики и другие сотрудники должны систематически инструктироваться, чтобы процесс приемки, планирования и выполнения ремонта проходил гладко. Участок прямой приемки должен быть идентифицирован, доступен и чист. На стене размещают «стенд-планировщик» загрузки механиков или бригад, показывающий использование рабочего времени и мощностей цеха, при помощи которого сам приемщик планирует исполнителей и сроки выполнения работ во время приемки. Цены на наборы услуг и виды ремонтов должны быть под рукой у приемщика, чтобы сразу информировать о них клиентов.
В дополнение к этим минимальным стандартам необходимы дополнительные условия, которые увеличивают эффективность прямой приемки:
подъемник;
тестер быстрой диагностики; :
пол с обогревом;
витрины с запчастями и принадлежностями, чтобы использовать внимание клиента при нахождении на участке приемки;
накидка или халат, предлагаемый клиенту, чтобы защитить его одежду;
негромкая музыка, обеспечивающая приятную атмосферу;
тщательная уборка участка;
вручение мелких инструментов, плавких предохранителей и т. п. деталей бесплатно.
Прямая приемка улучшает связи с клиентами и позволяет приемщикам лучше понимать требования и капризы клиентов. Это в свою очередь улучшает обслуживание и имидж f дилерского центра и марки в целом, это серьезный фактор в удержании клиентов. Важно учитывать, что любое решение, связанное с автомобилем, клиенты обсуждают со своим социальным окружением. При все растущем сходстве конструкций автомобилей знакомым и друзьям уже не ясно, почему покупатель принял решение о покупке той или иной машины. Убеждение, что при покупке принято правильное решение, В является постоянной темой обсуждения при общении со своим К социальным окружением. Если при посещении сервиса правильность решения клиента будет еще раз подтверждена консультантом, то клиент получит новые аргументы для своего окружения, которые он будет выкладывать как свои собственные. Но чем больше и дольше он обсуждает с другими свое собственное решение, тем более он связывает себя при покупке К нового автомобиля. Здесь прямая приемка действует как стабилизирующий фактор на приверженность клиента данному " дилерскому центру и марке. С другой стороны, при хорошо проведенной консультации во время приемки клиент ощущает ту заботу, которая поощряет развитие доверительных отношений между клиентом и автосервисом. Клиент вовлекается в процесс приемки и благодаря этому повышается доверие к СТО, заинтересованность в продолжении контактов, увеличивается сбыт услуги, запчастей и сопутствующих товаров. При планировании следует учитывать, что приемщик-консультант при прямой приемке не может принять более 13—15 автомобилей в день. Ускоряя процесс приемки, он будет сокращать время общения с клиентом, не так подробно информировать его о необходимых особенностях ремонта, что в итоге выхолащивает весь смысл прямой приемки и снижает ее эффективность.
Гибкие графики обслуживания
Удобные часы работы сервиса — на первом месте среди предпочтений клиентов. Независимые мастерские выигрывают на том, что работают и поздно вечером, и в субботу, некоторые и в воскресенье. Приспособлены ли часы работы вашего сервисного цеха к потребностям клиентов? Изучите независимых ремонтников в районе и их часы работы — возможно, установление тех же часов поможет вернуть часть клиентов.
Вовсе не обязательно удваивать время, когда открыт сервисный цех, переезжать на более посещаемое место или снижать цены. Если вы — в большом городе, где вокруг нет потенциальных клиентов после 5—6 часов вечера, почему бы приемщикам не выходить на работу на час-двa раньше — это привлечет клиентов, которые могут с утра до работы сдавать машины в ремонт.
Продление часов работы в наиболее загруженные дни — тоже один из вариантов привлечения заказов.
Для повышения конкурентоспособности можно использовать некоторые организационные приемы:
работа в вечерние часы или по субботам — для клиентов, живущих в радиусе около
10 км;
специальный сервис для специфических по эксплуатации районов — северных, песчаных, бездорожья и т. п.;
приемка на час-два раньше утром в понедельник, четверг и пятницу;
постоянный «сервис раннего утра».
Так называемый «сервис раннего утра» предоставляет возможность клиенту приехать еще в нерабочие утренние часы, оставить запертую машину, ключи с заявкой бросить в ящик типа почтового. Приемщик, придя на работу, берет ключи и заявку, заполняет бланк заказа, проверяет машину, оценивает стоимость работ и запасных частей и звонит клиенту. После подтверждения клиентом перечня работ и стоимости машину включают в обычный график работ.
Опросами выясняют, как много из возможной клиентуры будет пользоваться вечерним или ночным сервисом, если его предложить. Если мощности позволяют, может оказаться, что имеет смысл значительно сдвинуть часы работы, чтобы привлечь основную массу клиентов в районе.
Совсем необязательно нанимать второй состав механиков для ночной смены, хотя это может быть выгодным при большом объеме бизнеса. Другой путь — ступенчатый график работы. Механиков разбивают на несколько бригад, которые будут работать в день большее количество часов, не меньше дней в неделю или меньше недель. Изменяя их рабочие дни и часы в течение недели, сервисная служба может быть открыта не 40, а 50—80 часов в неделю, включая субботу. Это почти вдвое увеличивает сервисные возможности. Например, одна бригада механиков может работать с 7 утра до 17 часов, другая — с 10 утра до 20 часов. Бригады работают по 10 часов пять дней в неделю три недели подряд, а четвертую неделю отдыхают. Три таких бригады обеспечат время доступа в мастерскую для клиентов — с 7 утра до 20 вечера, а в субботу — до 17 часов.
Самообслуживание
Индивидуальные владельцы машин, которые сами их обслуживают, посещают дилера в гарантийный период, для покупки запасных частей и руководства по обслуживанию, а также при необходимости крупного ремонта.
Дилеры не упускают возможности работать и с такими владельцами, стараясь приучить их пользоваться услугами фирмы, например:— приглашают посещать фирму в дни бесплатной диагностики или льготных цен на запчасти и услуги, для консультаций,
продают техническую литературу, запасные части,
продают восстановленные узлы и агрегаты в обмен на неисправные,
предлагают выполнение того вида ремонта, который владелец не может сделать,
предлагают обучение технологии ремонта,
сдают в аренду в нерабочее время и под присмотром подъемники, специальный инструмент диагностическое оборудование, при условии, что они будут приобретать у вас запасные части и масла для этих ремонтов.
поощряют и спонсируют организацию клуба такими владельцами машин для обмена опытом вождения, ремонта, и т. д., используя его для рекламы своих услуг.
Во многих странах под влиянием профсоюзов приняты правила, по которым сотрудники сервисных фирм один день в неделю, например в четверг вечером, могут сами обслуживать личные машины, пользуясь бесплатно оборудованием фирмы, но оплачивая материалы. Речь идет только о личных машинах и только о едином для всех дне в неделю. В другие дни это не разрешается.
Информационный сервис
Зарубежные компании — изготовители техники, понимая, что ни дистрибьюторы, ни тем более дилеры, как правило, не имеют профилирующей подготовки, снабжают их разнообразными методическими пособиями. Получают их российские дистрибьюторы, однако бывает, что их лишь перелистают и кладут на полку, даже не передав конкретным исполнителям соответствующих функций.
Руководства по ремонту машин зарубежные компании направляют только дилерам. Независимые автосервисы жалуются на то, что производители машин не дают им доступа к кодам, необходимым для диагностики и ремонта, вынуждая потребителей обращаться только к официальным дилерам. Такое отношение не только ограничивает возможности независимых автосервисов, но и ущемляет права потребителей.
Информационный сервис — разъяснение продавцами применяемости, взаимозаменяемости, технических особенностей деталей — часто имеет решающее значение для привлечения постоянных потребителей. Известно, что в торговле запасными частями существует проблема правильного заказа детали и эту проблему решить трудно. Поставщики десятилетиями боролись с заказчиками, заваливая их каталогами и другой информацией и требуя указывать в заявках точные номера деталей, но добились положительных результатов только от региональных складов дистрибьюторов. Только крупные заказчики в состоянии содержать квалифицированный персонал, обученный работе с технической информацией. Даже дилеры автокомпаний, не говоря уж о сервисных станциях и владельцах машин, не изучают должным образом каталоги.
Несмотря на подробные компьютерные базы данных, проблема остается — с компьютерами тоже нужно уметь и хотеть работать. Не идя навстречу потребителям и не «переводя» их туманные запросы в конкретные номера деталей, невозможно рассчитывать на привлечение постоянных клиентов.
Рекламная диагностика
Одним из методов привлечения клиентов является бесплатная диагностика. Например, в сервисной сети «Бош Авто Сервис» такая диагностика применяется широко.
Удержание клиентов
Использование подробной базы данных о клиентах способствует увеличению общего объема сбыта следующим образом:
Многократные услуги одному и тому же клиенту:
бонусная и/или дисконтная программа с увеличением скидки или бонуса при каждой новой покупке;
материальное и моральное выделение наилучших клиентов так, чтобы стало известно остальным;
персональные обращения, направляемые на основе истории обслуживания: «Подходит срок ТО-2 для Вашего автомобиля, когда Вы сможете приехать?».
повышение сбыта услуг на одного клиента путем предложения дополнительных работ и товаров;
удержание клиентов при изменении конъюнктуры путем привлечения их новыми ценами или скидками;
комбинированные продажи услуг и товаров — предложение при ремонте специальных масел, присадок, принадлежностей и других сопутствующих товаров;
дружеские продажи — стимулирование рекомендаций удовлетворенных клиентов их знакомым, в результате которых осуществляются продажи товаров и услуг;
предложение новых или специальных услуг: консультирование без ремонта, консультирование по опциям и т. д.
Мастера-приемщики должны консультировать клиентов и как можно больше, даже если это всего лишь консультация, за которой не последует ремонт. Клиенты предпочитают сервис, где их консультируют. Чтобы завоевать большую долю рынка и даже просто удержать имеющуюся, дилеры стремятся идти навстречу клиенту, хотя простых решений для достижения успеха нет. Выясняют — какой тип клиентов составляет рынок для дилерской фирмы — живущие в районе или работающие там люди, расположенные там предприятия. Составляют как можно более полную картину для определения сервисного потенциала рынка.
Стараются проверять все сервисные операции, чтобы вскрыть незамеченные резервы повышения конкурентоспособности. Принято анализировать операции, используя недельный контрольный лист. Оформляя заказы, собирают информацию о своих клиентах так, чтобы она помогала организовывать деятельность.
Данные регистрации заказов могут показать, например, что водители-мужчины, живущие в радиусе до 10 километров, предпочитают сервис в вечерние часы. Не исключено, что данные именно такого анализа побудили компанию «Renault» поощрять привлечение мелких агентов, и во Франции вывески сервисных мастерских — агентов этой компании можно встретить чуть ли не через каждые 10 км, что, безусловно, способствует повышению уверенности покупателей в отсутствии проблем с ремонтом этих машин. Знание географии проживания возможных клиентов помогает и в организации рекламной кампании.
Возраст и пробег машин помогает определить объемы возможных ремонтов. Машины 2—4-летнего возраста составляют самый перспективный контингент, и их владельцы должны быть первыми целями для охвата рекламой.
Осуществленная покупка лишь начало отношений с клиентом — вот современная формула организации отношений с покупателями.
У покупателя автомобиля появляется «своя» СТО, а у СТО появляется «свой» клиент, которого надо сделать постоянным.
Известна закономерность: 20% постоянных клиентов делают 80% заказов. Определить и удержать эту золотую двадцатку — вот задача менеджмента.
Выявив таких клиентов, можно сконцентрировать свои усилия на удовлетворении их потребностей и найти способы уделять им больше внимания.
Выявить таких клиентов несложно — достаточно регулярно делать компьютерную выборку по определенным параметрам и сортировать ее по убыванию выручки:
Следующий шаг — выяснить все потребности самых «дорогих» клиентов, с тем, чтобы не оттолкнуть их от предприятия нечаянной грубостью или некачественным обслуживанием. Знаем по себе, что любая мелочь может испортить нам настроение на предприятии сферы обслуживания и способствовать созданию отрицательного мнения об этом предприятии, поэтому следует выверять всю цепочку, обслуживающую клиентов на предмет возможности возникновения негативной реакции клиентов.
Специалисты утверждают, что:
затраты на привлечение нового клиента в пять раз больше, чем на удержание уже существующего;
большая часть компаний теряет 50% своих клиентов каждые пять лет;
при увеличении процента удержания клиентов на 5% прибыль компании повышается на 50—70%;
около 50% клиентов компании не приносят прибыли из-за неэффективного взаимодействия с ними.
Повышение престижа
Лучшее средство поднять престиж предприятия — высокое качество сервиса. Довольные им клиенты сами сделают соответствующую рекламу. Но запросы клиентов непрерывно растут и всегда превосходят существующий уровень сервиса. Будущее есть только у активных предприятий, постоянно стремящихся разными методами заинтересовать клиентов своими услугами, и делающих заказчиков, довольных обслуживанием, лучшими распространителями рекламы. Поскольку конкуренты не бездействуют, реклама и коммерческое продвижение сервиса должны быть не эпизодическими, а повседневными. Успешные мероприятия не только активизируют авторемонтный бизнес, но и стимулируют продажу запчастей, сопутствующих товаров, новых и подержанных автомобилей.
Чтобы убедительно показать клиентам преимущества обращения именно на ваше предприятие, важно как можно лучше знать состоявшихся и потенциальных клиентов — их потребности, пожелания и ожидания, которые в разных регионах весьма различны, поскольку определяются менталитетом, структурой занятости, уровнем доходов и конкурентной средой. Поэтому старайтесь регулярно воспроизводить реальную картину, отвечая себе на следующие вопросы:
Есть ли клиенты, недовольные вашим предприятием, и если есть, то почему?
Почему больше не появляются некоторые из бывших
клиентов?
Почему потенциальные клиенты предпочитают обращаться к конкурентам?
Каков престиж предприятия и его сервиса в глазах общественности?
Принимайте меры по ликвидации выявленных слабых мест, негативно воздействующих на клиентов. Внимательно следите за происходящим в отрасли и регулярно выполняйте сопоставительный анализ — сравнение своего предприятия с
основными конкурентами по номенклатуре, качеству и ценам предлагаемых услуг. Регулярно изучайте специальные журналы и разделы объявлений в периодике. Перспективные идеи включайте в планы своих мероприятий.
Чтобы сделать все возможное для позитивного восприятия предприятия клиентами, руководителям важно периодически инспектировать свое предприятие и оценивать его критическим взглядом клиента, чтобы выявить недоработки, которые остаются незамеченными из-за неумения посмотреть на себя со стороны. Имеется в виду и внешнее впечатление, и общая атмосфера предприятия, господствующая тональность и то, как проявляется забота о выполнении пожеланий каждого конкретного клиента. Именно здесь кроется множество неиспользованных шансов.
Контроль качества обслуживания клиентов
Первый заказ - лишь начало отношений с клиентом. Вот современная формула организации отношений с заказчиками.
Клиент приезжает в сервис не в самом хорошем настроении. Предстоят расходы, потеря времени и неизвестный пока результат ремонта. Автосервис — это прежде всего общение владельца автомобиля и сотрудников фирмы, и от качества этого общения во многом зависит авторитет персонала, имидж и престиж фирмы и, соответственно, мнение клиентов, которое они выскажут знакомым. Для каждого клиента его автомобиль — если и не любимая, то очень необходимая вещь, и он ревниво оценивает отношение ремонтников к автомобилю.
Социологи считают, что поведением человека управляют на 95% эмоции и подсознание, а ведь именно в подсознание «закладываются» впечатления от общения в автосервисе и именно пережитые эмоции запоминаются лучше всего. Следовательно, группа сотрудников, общающихся с клиентами, является «лицом фирмы», от этой группы зависит — будет ли фирма иметь положительный имидж на рынке. Доброжелательность сотрудников, убедительность аргументации, доверие к ценам и пунктуальность исполнителей определяют мнение, которое клиент составит о предприятии. Все чаще клиент выбирает фирму по эмоциональным критериям. Это означает, что в большинстве случаев лишь имидж фирмы оказывает решающее воздействие на принятие решений клиентами. У покупателя автомобиля появляется «своя» СТО, а у СТО появляется «свой» клиент, которого надо сделать постоянным. Клиенты оценивают автосервис не только по качеству работы — если СТО принадлежит официальному дилеру, высокое качество ожидается как само собой разумеющееся. Это значит, что высокая квалификация сотрудников, разумные цены, ни в одной позиции не «выскакивающие» намного выше уровня цен конкурентов, и реальное планирование работ — вот те параметры, которых должны добиваться сотрудники СТО.
Для стабильной работы и развития сервисных фирм в предстоящие годы важны факторы:
степень коммуникативности между сотрудниками и клиентами;
степень и скорость обучаемости сотрудников при изменении условий.
Сервисная фирма должна сделать себя в обслуживаемом районе центром коммуникации по всем вопросам, касающимся автомобилей обслуживаемых марок.
Привлечение клиентов в СТО означает:
увеличение продаж труда;
увеличение продаж запчастей;
увеличение продаж сопутствующих товаров;
возможность снизить цены и тем самым способствовать привлечению новых клиентов.
При проверке деятельности необходимо выяснить, конкурентоспособен ли техцентр, и если конкурентоспособен, то знают ли об этом имеющиеся и потенциальные клиенты? Их следует убедить в этом.
Для контроля качества обслуживания клиентов применяют следующие критерии:
количество рекламаций за период;
наличие негативных отзывов в книге отзывов;
наличие устных жалоб на качество ремонта или отношение персонала;
количество постоянных клиентов — тенденция роста;
наличие замечаний руководителей исполнителям.
Одна их автокомпаний рекомендует периодически проверять эффективность стимулирования клиентов, самокритично отвечая на приведенные ниже контрольные вопросы.
Давно ли последний раз отвечали на эти контрольные вопросы?
Давно ли предприятие инспектировалось руководителем с точки зрения придирчивого клиента?
Все ли исполнители усвоили, что стабильность заработка и сохранение рабочих мест зависят от того, насколько клиенты будут довольны их работой?
Заинтересованы ли исполнители в том, чтобы выдвигать собственные предложения по улучшению обслуживания клиентуры?
Соответствует ли редким работы потребностям клиентуры? Есть ли расписание работы у входа на предприятие?
Всегда ли на стоянке для автомобилей клиентуры есть свободные места?
Является ли улучшение обслуживания клиентов постоянным предметом обсуждения на совещаниях с исполнителями?
Если на совещаниях вырабатываются меры по улучшению обслуживания клиентов, то насколько последовательно эти меры претворяются в жизнь и организуется ли контроль их реализации?
Проводится ли совместный анализ рекламаций клиентов на совещаниях с исполнителями?
Всегда ли недовольные клиенты получают моральную компенсацию в виде недорогого подарка от фирмы? Поддерживается ли внутри предприятия доброжелательный и вежливый тон общения?
Насколько регулярно проверяется, кто из клиентов и почему перестал пользоваться услугами предприятия?
Насколько последовательно используется такой эффективный инструмент стимулирования клиентов, как постсервисный телефонный опрос?
Что известно о преимуществах и недостатках основных конкурентов? Давно ли были на какой-либо из конкурирующих фирм?
В каких видах сервиса конкуренты превзошли? В чем нужно преодолеть отставание?
В чем состоят слабости конкурентов? Всегда ли удается использовать их как свои преимущества?
Насколько оправдан срок ожидания ремонта, устанавливаемый при подаче предварительных заявок?
Совмещаются ли прием заказа с диагностикой автомобиля, а его выдача из ремонта — с выходным контролем?
Все ли мастера-приемщики доброжелательно и охотно обслуживают клиентов, обращающихся без предварительной записи?
Известны ли и учитываются ли особые пожелания VIP-клиентов?
Проявляются ли вежливость, понимание и готовность помочь по отношению ко всем клиентам?
Насколько доброжелательно и охотно даются клиенту разъяснения по поводу счета?
Насколько доброжелательно и охотно демонстрируются клиенту замененные узлы или детали? Возвращаются ли они ему по его желанию?
Действует ли на предприятии система устранения выявленных слабых мест?
Обеспечены ли в сервисном центре удобства и возможность отвлечься для клиентов, ожидающих выполнения заказа?
Есть ли возможность оперативного выполнения заказов на мелкие услуги?
Где хранятся аварийные автомобили и металлолом? Не попадают ли они в поле зрения клиентов?
Есть ли у каждого работника, общающегося с клиентурой, именная табличка на спецодежде?
Насколько ухоженный вид имеет секция продажи запчастей и принадлежностей?
Производят ли соседние помещения, попадающие в поле зрения клиентов, подобающее впечатление?
Насколько доброжелательны и готовы ли помогать покупателям продавцы запчастей?
Есть ли у работников, общающихся с клиентурой, визитные карточки на случай необходимости?
Насколько привлекательна и в каком состоянии находится спецодежда работников предприятия?
Работает ли туалет для посетителей? Поддерживается ли в нем чистота?
Результативность работы определяется удовлетворением клиентов и рентабельностью. Если клиенты недовольны, они больше не появляются, и выручка перестает покрывать затраты.
Главная цель сервиса состоит в максимально возможном удовлетворении потребностей всех клиентов. Она не достигается особым подходом к отдельным заказчикам. Гораздо важнее отношение всей клиентуры к предприятию и его услугам.
Нет рецепта, позволяющего удовлетворить всех клиентов. Клиенты редко выражают свое удовлетворение явно, и дилеры сами выясняют их мнение о предприятии и о качестве услуг.
Для этого применяют следующие методы:
звонят клиентам через один-три (но не более семи) дня после получения автомобиля из сервиса, чтобы поинтересоваться, насколько устраивает их качество работы и обслуживания;
регулярно обращаются к определенной группе клиентов с просьбой откровенно изложить свое мнение о предприятии и предлагаемом сервисе и указать на слабые места;
обращаются к клиентам в момент передачи автомобиля, благодарят за заказ и расспрашивают их в располагающей форме о том, насколько они довольны сервисом;
включают свое предприятие в число тех, по которым непрерывно анализируется дилерский рейтинг. Итоги такого анализа наиболее представительны.
Выяснение мнения клиентов должно делаться целеустремленно, с полной отдачей и убежденностью в том, что старания себя оправдают. В случае правомерного недовольства со стороны клиентов стараются выполнить недоделки. Необходимо настойчиво добиваться устранения выявленных проблемных мест на предприятии.
Контроль репутации
Удобнее всего пользоваться усреднённым показателем, который определяется так:
Средняя посещаемость = Количество клиентов, обслуженных за контрольный период / Количество рабочих дней за тот же период
Динамика этого показателя позволяет оценить:
качество работы;
соответствие цен предлагаемым услугам;
качество обслуживания;
своевременность и полноту предлагаемых комплексных услуг;
в какой мере клиенты довольны работой предприятия.
Необходимо постоянно следить за колебаниями посещаемости (с обязательным раздельным учетом по категориям сервисных циклов), тщательно анализировать негативные изменения, принимать меры противодействия таким изменениям.
Процент удержания клиентов — еще один параметр, по которому за рубежом проверяют репутацию ремонтной службы. Этот параметр рассчитывается как отношение количества клиентов, обращавшихся неоднократно, к Общему количеству клиентов за год.
Зарубежные социологи считают, что каждый человек оказывает влияние своим мнением в среднем на 14 других. Следовательно, обиженный в сервисе клиент поделится своей обидой по крайней мере с третью этого количества людей (будем считать, что остальных тема автосервиса не интересует). Для небольшого города, где действует всего один дилер данной автокомпании, продающий в год около 100 автомобилей, несколько обиженных, ставших источниками негативного мнения для 4—5 их знакомых, могут лишить дилера и его автокомпанию местного рынка. По записям в журнале регистрации заказов можно установить, на какие именно заказы приходится особенно сильное сокращение спроса. При выяснении причин сокращения количества заказов и выработке мер по их устранению могут помочь следующие рекомендации.
Недовольство клиентов качеством работ. При приемке автомобиля в ремонт сомнения должны разрешаться проведением точной диагностики, возможно, с опробованием машины на ходу. Если время позволяет, то приемка и консультативный диалог с клиентом должны происходить возле автомобиля. При выходном контроле особое внимание должно уделяться точности выполнения ремонта, безопасности автомобиля и устранению заявленных клиентом дефектов. Постоянно следите за качеством работы на предприятии. Следите за полнотой, постоянным обновлением и надлежащим состоянием технической литературы. Добивайтесь того, чтобы мастер и старший техник строили свои отношения с автомеханиками как с коллегами, на основе консультативной помощи. Повышайте квалификацию подчиненных не только обучением, но и налаженным информированием по специальным вопросам.
Недовольство клиентов обслуживанием и обращением с ними. Сразу при появлении клиента на предприятии его нужно доброжелательно встретить, обратившись к нему (если позволяет степень знакомства) по фамилии или по имени и отчеству. Все зрительные барьеры (стеклянные перегородки, высокие прилавки и т. п.), препятствующие нормальному общению с клиентом, должны быть удалены. Помещения приемной зоны должны быть оформлены удобно для клиента. Клиента нужно своевременно информировать о намечающейся задержке и сдвиге согласованного срока. Выдавать автомобиль из ремонта и вручать счет клиенту должен по возможности сам мастер-приемщик. Режим работы предприятия следует привести в соответствие с потребностями клиентов. Проводя регулярный (в т. ч. телефонный) опрос клиентов, нужно непрерывно следить за тем, насколько они довольны работой предприятия.
Недовольство клиентов ценами. Каждому клиенту нужно по его желанию разъяснять позиции счета и вопросы сложных ремонтов. Положительно влияет на доверие клиента демонстрация замененных деталей, сопровождаемая соответствующим комментарием. Внесение дополнений в заказ по ходу работы должно обязательно предварительно согласовываться с клиентом лично или по телефону, а затем фиксироваться в бланке заказа. Прейскуранты должны вывешиваться в приемной зоне на видных местах. В интересах укрепления доверия клиента мелкие неисправности должны всегда устраняться быстро, недорого и с проявлением великодушия. Льготные услуги по устранению последствий нормального износа, а также сезонные услуги предлагаются по четко скалькулированным фиксированным ценам. Они позволяют удачно продемонстрировать возможности предприятия и заинтересовать клиента выгодными для него расценками.
Контроль соответствия стандартам
Ниже приведены нормативные параметры сертификации дилеров, (обобщенные по материалам нескольких автокомпаний), служащие контрольным документом для проверки предприятия — претендента в автодилеры на соответствие требованиям автокомпаний по качеству торгового обслуживания и технического сервиса, а также требованиям по охране окружающей среды и техники безопасности.
Претендентам, выдержавшим все параметры качества, вручается сертификат соответствия, дающий право стать официальным дилером. Через три года после получения сертификата соответствия каждый дилер подает заявку на очередной контроль. Он проводится с учетом изменений в требованиях к качеству, определяемых конъюнктурой рынка, изменениями законодательства и инструкций автокомпаний. Эти изменения отражаются в нормативных параметрах. Выборочными внеочередными проверками автокомпании проверяют, поддерживают ли дилеры критерии качества. Уровень требований при этом превышает международный стандарт ISO 9002 за счет дополнительных требований автокомпаний. Полученные при проверках результаты анализируются и используются для разработки решений, рекомендаций и необходимых мероприятий.
